一天的工作，九到十八天的等待
麥肯錫在 9 月 18 日發表一份談「協調稅」的分析，裡面有一個實測數字，我們在內部傳了一輪。
一個七個步驟的跨部門流程，步驟裡面真正的工作加起來大約一天；但這件事從頭走到尾，要九到十八天。 同一個流程，一年下來的協調成本上看 2.5 億美元。這筆錢沒有任何一個部門在管，所以也從來沒有進過任何成本改善計畫。
翻成辦公室的語言：你們公司最貴的成本，可能不在薪資表上，而在那些沒有名字的等待裡。
為什麼現在才被看見：AI 第一次能作用在箭頭上
麥肯錫把企業過去四十年的流程改造形容成一張流程圖。我們一直在重畫那些方框，也就是每個步驟要做什麼、由誰做；但真正的成本藏在箭頭裡，是工作從一個方框走到下一個方框的那段路。
他們把箭頭上的成本叫「協調稅」，內容是對齊、驗證、對帳與等待。在他們量測的那個流程裡，這一段吃掉總工時的 35% 到 60%。
為什麼是現在？因為 AI 第一次能作用在「介面」上。過去四十年，工具能加速的是方框裡的工作；方框之間那些需要判斷的確認、核對與轉送，只有人能接手。代理式 AI（agentic AI，指能自己規劃步驟、動用工具、把任務一路做完的 AI）是第一個能在介面上工作的技術。
麥肯錫這句我們抄了下來：過去四十年我們都在重畫方框，下一個優勢在箭頭。
獲利那一欄，比效率那一欄難看
麥肯錫另一份調查（經理人 9 月 21 日刊出，作者是麥肯錫全球董事合夥人李曉廬）把同一件事從另一個角度量了一次：全球九成企業已經在至少一項業務中定期使用 AI，八成員工說自己的工作更有效率，但只有 37% 的企業看到獲利上升，只有 6% 認為 AI 帶來顯著改善。
文中的比喻很準：想像一座工廠，每位工程師都換了一台更快的計算機，工作速度確實變快了，但生產線沒動，產量與利潤也一樣。
麥肯錫的結論是，企業轉型的基本單位不是單一任務，而是整個工作流程；近四分之三真正靠 AI 賺到錢的企業，會因為 AI 重新設計流程，其餘企業只有約四分之一這樣做。文中也給了一個台灣案例：一家在桃園與越南設廠的中型製造商，每週要處理訂單、追蹤供應商、處理品質客訴、核對發票，每一項又由一連串瑣碎步驟組成、一層一層經手不同的人。那條路徑本身，就是協調稅的來源。
台灣的判準：能不能無縫換手，有沒有人負責
台灣人工智慧學校校務長蔡明順在 9 月 23 日的專欄裡，把判準講得比麥肯錫更白。他說 AI 落地的判準不是「有沒有用 AI」，而是三句話：
- •協作線上，有沒有一位明確負責的主人？
- •這套做法，能不能由第二個人無縫接手？
- •流程出錯時，在審計軌跡上找不找得到責任歸屬？
只要有一項沒達到，就是無效的展示，還沒碰觸真實的營運。
他也給了很具體的三個元素：一條業務流程、一位示範負責人、一份具體產出。指定單一負責人全權主導，由他出題、他驗收、他簽字；模型只負責起草、歸納、比對與除錯，不直接對外發布，也不碰核心資料庫。兩週後只看一個指標：品質不變的前提下，他花的時間有沒有明顯下降，而且旁邊的同事看得懂這套新模式。
榕耀觀點： 我們在輔導現場看到的落差，正好就在「旁邊的同事看得懂」這一句。多數公司的 AI 成果停在個人身上：某位同仁私藏了一組很好用的提示詞，他一請假，那條產線就停。蔡明順把解法講得很乾淨，把它寫成一頁 A4 的標準作業規格，再用一個很硬的標準驗收——換一位沒參與過測試的同仁，能不能單憑這份文件跑完同一條流程。跑不完，那就還是個人經驗，不是組織資產。
協調稅藏在四個科目裡
把麥肯錫的框架搬回台灣的中小企業，我們把它拆成四個最常見的科目：
| 科目 | 現場長什麼樣 | 通常被記在哪 |
|---|---|---|
| 等簽核 | 一件事卡在主管信箱，等他開完會 | 沒有科目 |
| 等回覆 | 跨部門問一句，三天後才有人回 | 沒有科目 |
| 等資料 | 上一個環節的表格格式不對，退回去重填 | 算在經辦人的工時 |
| 等開會 | 兩句話能講完的事，要排進下週的例行會議 | 算在會議成本 |
四個科目有兩個共通點：它們都不會出現在薪資表上，而且都不屬於任何一個部門。麥肯錫說得直接，沒有職能擁有它，所以沒有成本方案碰過它。
今天就能開始的三張表
第一張是兩個時間表。挑一個你們最卡的跨部門流程，把每一步拆成「工作時間」與「等待時間」分開記兩週。多數公司會看到等待佔八成以上，那八成就是你的 AI 投資標的，也是你唯一需要的提案數字。
第二張是負責人欄位。每個 AI 工作流程填一個名字，不是「資訊部」，也不是「AI 小組」。這一欄填不出來的流程，先不要交給 AI，因為出事時沒人會發現。這也是我們上一篇談 AI 事故通報時留下的同一條線：責任要有名字，才追得到。
第三張是審計軌跡三欄。蔡明順建議後台至少留存三件事：採用了哪份底層資料、由誰審核確認、何時核准放行。他的理由很硬，模型無法承擔法律責任，最後簽字承擔後果的永遠是真實的人。
什麼時候會誤判
- •不是所有等待都該被消滅。 策略取捨、風險控管、關係建立都需要協作，那些等待是在買保險。協調稅指的是其中不創造價值的那一段：重複對帳、權責不清、不必要的往上呈報、可預防的交接失敗。
- •35% 到 60% 是麥肯錫在一個工業流程裡量的，不是你的流程。 你的數字要自己量。把別人的比例當成自己的結論，是另一種形式的猜。
- •量出來的等待通常被低估。 因為沒有人會把「等開會」記成等待，大家只記得自己很忙。
- •把等待全砍掉，可能連煞車一起砍掉。 有些等待的存在，是為了讓第二個人有機會看一眼。
我們的下一步，和一個還沒解的問題
我們會先挑一條自己的流程，把兩個時間分開記兩週，然後只問一個問題：這條流程換第二個人來做，接不接得起來。
還沒解的那一題是：協調稅從來不屬於任何一個部門，那它該由誰負責？寫進財務科目，它才有預算；寫進某個人的 KPI，它才會被處理。但這兩個動作，在中小企業通常都會被「先忙完這一季」擋下來。如果你有做法，我們很想聽。
資料來源
- •McKinsey，〈Cutting the 'coordination tax': How agentic AI can reshape workflows〉，2026-09-18，https://www.mckinsey.com/industries/industrials/our-insights/cutting-the-coordination-tax-how-agentic-ai-can-reshape-workflows
- •經理人，李曉廬（麥肯錫全球董事合夥人），〈麥肯錫：當AI模型都差不多聰明，內部資產才是勝負關鍵〉，2026-09-21，https://www.managertoday.com.tw/columns/view/72973
- •經理人，蔡明順（AIA 台灣人工智慧學校校務長），〈工作流能無縫換手、有人負責，AI 才算進入營運現場〉，2026-09-23，https://www.managertoday.com.tw/columns/view/72996