2026 年，企業一邊把人力資源列為優先裁撤對象，一邊用更高的薪水把人請回來。裁撤與回聘同時發生，說明這不是單純的成本問題，而是定位問題。
所以，比「還需不需要」更值得往下問一層的是：如果需要，它在組織裡該站在哪個位置？從目前的證據看，至少有三條路徑同時在發生，而多數企業會混著走。
定位一：從支援者變成工作設計者
AI 改變的不是工具，是工作本身。而工作怎麼被切分、被監督、被計酬，本來就是 HR 的專業範圍。
McKinsey 的《HR Monitor 2026》裡有一個很刺眼的數字：只有 11% 的組織在做長期能力規劃，其餘多數還停在短期的員額規劃。這意味著絕大多數企業，是在工作已經被 AI 重組之後，才回頭問「我們需要什麼能力」。
這條路的證據最強，也最難走。它要求 HR 會畫工作流、定義職責邊界，包括「AI 代理的職責」與「誰是它的主管」。當企業導入 AI 代理，第一個沒有被回答的問題通常不是技術問題，而是：誰要負責檢查它的產出、這些檢查工時算誰的工作量。這是工作設計問題，不是 IT 問題。
定位二：從一個部門變成一組能力
Gartner 對未來的 HR 營運模式提出「動態小組」的概念，把策略人才角色編成機動編組，而不是固定科層。另一邊，Deloitte 的《2026 全球人力資本趨勢》指出，IT 與 HR 的權責正在重新洗牌。
這條路的兩面性要誠實講：好處是人資能力真正貼近業務；風險是專業被拆散之後，部門本身被掏空。
Robert Half 的 2027 薪資指南給了另一個提醒：人力資源職務的平均薪資只成長約 1.8%。但同一時間，LinkedIn 的資料顯示人力分析類職務的薪資可以到 12.2 萬美元。HR 整體沒有全面加薪，加薪的是能處理判斷與數字的那一端。中間層被壓縮，是這一波最真實的痛。
定位三：與 IT、資料、營運合流
這一條最有未來感，也已經有真實職稱出現。Kantar 設了一位「Chief People and Agent Officer」，把「人」與「代理」放在同一個職務名稱裡。這不是行銷噱頭，而是承認了一件事：未來的勞動力由人與 AI 代理共同組成，而管理這支混合隊伍的能力，不屬於 IT，也不完全屬於傳統 HR。
當 AI 代理開始被算進「員額」，績效管理、職責歸屬、成本歸屬、監督工時，全部都要重新設計。誰來設計？目前多數企業的答案是「沒有人在管」。
至於「要不要跟其他職能合併」，目前看得到三種形式：HR 與 IT 合流，處理人機勞動力的治理；HR 與營運合流，形成 People Operations 型態；HR 與策略合流，直接進入組織設計與能力規劃。三種沒有標準答案，取決於企業當下的問題是治理、效率還是策略。但有一件事是明確的：如果合併只是為了省成本，那就是把裁員換一個說法，六個月後會再來一次。
台灣的位置：風險不是被取代，是還沒被授權
台灣的數據指向一個不同的問題。
AIF 的《2026 台灣產業 AI 化大調查》顯示，台灣的 AI 化指數從 36.77 躍升至 46.32，看起來很熱；但 61.8% 的 AI 使用行為發生在組織控管範圍之外，只有 6.6% 的企業把 AI 完整整合進核心流程，44.7% 的企業沒有任何 AI 人才培訓計畫。台灣微軟的《2026 工作趨勢指數》則把變數指向組織面：組織文化、主管支持與人才管理機制合計占 67%，個人因素只占 32%。
合起來看，台灣 HR 的主要風險不是「被 AI 取代」，而是「在 AI 重組工作的過程裡沒有被找進決策圈」。當工作設計、能力規劃、混合勞動力的治理都在別的部門決定完之後，HR 才被叫去執行，那被裁撤就只是時間問題。
我的感受，與給同行的四句話
我在人資領域前後快二十年，前十五年在企業裡當買方，後十年當顧問。這些年 HR 被叫過後勤、成本中心、策略夥伴，名字換來換去，問題其實沒變：我們是被交付工作的人，還是設計工作的人。
這次不一樣的地方是，市場第一次把價差標出來了。當企業發現裁掉 HR 之後，要花 1.27 元才能把同樣的事補回來，那個價格標籤會逼著經營層重新想一次 HR 到底在幹什麼。
我常想起一個比喻：人力資源很像水電。平常沒有人會感謝自來水廠，但停水一天，全公司都會立刻想起來它有多重要。這一波裁員，某種程度上就是一次大規模的停水測試。企業在試水溫，想知道這個角色拿掉之後會發生什麼；而三分之二的回聘率，就是測試結果。人真的是失去過才會懂得珍惜。
如果只能給同行四句話：
一，去學會畫工作流。 不是流程圖，是包含 AI 代理在內的工作設計：誰做、誰檢查、誰負責、算誰的工作量。這是未來三年最稀缺的能力，而且它天生屬於 HR。
二，把數字變成你的母語。 不是要你變成資料科學家，而是要在會議上答得出：這個改變省下多少工時、修正成本多少、淨效益多少。
三，站到 AI 導入的前線，而不是等它落地。 台灣只有 6.6% 的企業把 AI 完整整合進核心流程，代表絕大多數的組織設計問題還沒被決定。誰在那個會議室裡，誰就定義未來。
四，保留人味。 衝突處理、信任建立、在資訊不足時做判斷，這些能力在 AI 時代不是退場，而是變成稀缺資源。但前提是，你得先把前兩件事做好，才有資格坐到那張桌子上談這件事。
不過我不會把回聘潮當成好消息。真正在帶頭的企業，本來就在一個超大型沙盒裡快速試錯、快速修正，他們怕的不是犯錯，是落後。今天被請回來，不代表三年後不會再被測試一次。這是一場無限賽局，這一回合人資被請回來了，但下一回合的題目不會一樣，出題的人也不會先通知你。
如果明天公司決定再測試一次，你拿得出什麼證據，證明這個角色不該被拿掉？
這個答案，不需要等到那一天才開始準備。
資料來源
- •McKinsey，〈HR Monitor 2026: A turning point for the people function〉，2026-06-08（十國、約 1,300 位人資專業人士與 5,500 位員工；僅 11% 組織採長期能力規劃）：https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organization/our-insights/hr-monitor
- •Gartner，〈Build An HR Operating Model That Succeeds In The AI Era〉：https://www.gartner.com/en/articles/hr-operating-model
- •Deloitte，〈2026 Global Human Capital Trends〉：https://www.deloitte.com/us/en/insights/topics/talent/human-capital-trends.html
- •Robert Half，〈2027 Human resources salary trends〉（HR 職務平均薪資成長約 1.8%）：https://www.roberthalf.com/us/en/insights/research/human-resources-salary-trends
- •HR Dive，〈HR analytics roles on the rise, with salaries reaching $122K〉（LinkedIn 資料）：https://www.hrdive.com/news/hr-analytics-roles-on-rise-linkedin-data/640659/
- •Forbes，〈Why Companies Regret Laying Off Workers For AI〉，2026-04-24（Orgvue 每省 1 元付出 1.27 元、Careerminds 600 位人資主管調查）：https://www.forbes.com/councils/forbestechcouncil/2026/04/24/why-companies-regret-laying-off-workers-for-ai/
- •Microsoft 2026 Work Trend Index（Kantar「Chief People and Agent Officer」職稱案例）：https://www.microsoft.com/en-us/worklab/work-trend-index
- •AIF《2026 台灣產業 AI 化大調查》；台灣微軟《2026 工作趨勢指數》